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1.答：事业部制是在大型企业中实行分权式的多分支单位的组织结构形式，即在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。企业战略方针的确定和重大决策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部的盈利多少决定对事业部的奖惩。然而，事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，即分公司。它的利润是依赖于公司总部的政策计算的，它在人事政策、形象设计、价格管理和投资决策等方面一般没有大的自主权。这实际上是在集权基础上的分权、集权与分权相互融合的管理模式。

2.答：事业部制组织结构的优点是：“集中决策，分散经营”，集团最高层(或总部)掌握重大问题决策权，有利于从企业整体确定发展战略;最高管理者通过评价、奖惩、升迁等制度，可以更好地控制下级管理者。可以通过财务预算等手段，在集团内部有效配置资源。事业部制把最高领导者从日常生产经营活动中解放出来，从而可以专门负责集团的战略性活动，如重大的投资，重组，以及对分支机构的战略性管理等。

事业部制组织结构的缺点：各事业部之问的联系多通过集团总部，相互之间协作较为困难。实行事业部制有时会使管理层次增加，结构曼为复杂等。

针对其缺陷，美的集团应该采取的措施是，在现有事业部的基础上再重新建立一个新的部门：技术开发部门。授予该部门的权限为：为美的的所有产品提供一个同质性方面的技术支持。其可以从各个部门中抽取同一领域(如省电节能、绿色环保等)的人才来为其的研究提供技术保障，当然其研究成果也是对所有事业部开放的。以此来促进各部门间的交流与实现集团内部的资源共享，提高效率。

3.答：常见的组织结构有职能型组织结构、矩阵型组织结构、顾客导向型组织结构，以及事业部制组织结构。

此处就职能型组织结构进行详细描述。

职能型组织结构亦称U型组织。职能型组织结构建立在专业化分工的基础上，该组织机构将企业划分为不同的部门，每个部门都会有专门的管理者负责管理。有些大型企业还会将这些部门进一步划分，形成一些子部门，并委派专门人员来负责管理这些子部门。职能型组织结构包括以下8个部门：(1)研发部门。(2)生产部门。(3)市场营销部门。 (4)财务部门。(5)人力资源部。(6)行政管理部门。(7)维修部门。(8)总经理。

职能型组织结构的优点有：

(1)各级管理机构和人员实行高度的专业化分I，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

(2)将具有共同兴趣与技术能力的员工分在同一个部门，使组织内的协调活动变得简单。

(3)为员工提供了更多的晋升机会。

职能型组织结构的缺点有：

(1)各部门自成体系，忽略了组织的整体目标。

(2)组织缺乏弹性，不能适应迅速变化的环境。

(3)没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人，容易导致问题及责任的不明确。

职能型组织结构的适用范围：职能制结构主要适用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出.而优点却能得到较为充分的发挥。

4.答：美的集团组织结构的变化有内外两个方面的原因。

内因：自身组织结构不健全，影响了自身产业的发展。这是组织结构变化的根本原因。比如当美的规模扩张、产品类型急剧增多时，统一销售就造成产品生产和销售脱节，经营业绩大幅度下滑。资本家就是为了获得更多的剩余价值，当自身的组织结构问题而阻碍了资本的获得，就一定会采取措施改变结构，获得利益最大化。

外因：外部环境的变化。我国还处于计划经济时期时，市场竞争不激烈，企业谈不上策略，组织不完善也不会产生特别影响。但是，随着竞争日益激烈，传统的组织结构已不能满足现在的需要，改变组织结构迫在眉睫。

5.答：美的集团组织结构变化给我们的启示为：美的现已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，这与它的组织结构发生变化是密不可分的。美的从最初被动地进行结构变革到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。企业要随着社会经济环境、企业发展远景、市场的需求、外部效益、员工群体素质等多方面原因不断进行调整，这样才能让企业在多变的商业环境下生存下去，并有机会得到发展。良好的企业组织结构形式是提高经营活动的效率、培育竞争优势的保证。在不断变动的经济、技术与文化环境中，企业只能对其内、外组织形式进行持续的适应性调整。在企业组织调整中，企业不应该局限于某一基本的组织形式，应从实践出发，对自身的组织结构进行有效的调整，让其既能满足战略的要求，又非常简单可行。企业的组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成才能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化及时调整。