Logo公司有两个数据服务部门,分别是系统部和设施部,它们为公司三个生产部门提供支持,三个生产部门分别是加工部、装配部和精加工部。系统部制造费用按照使用计算机小时数分摊至其他部门。设施部制造费用按照占地平方英尺数(以千位数计)分摊。公司其他信息如下。部门制造费用使用计算机小时数占地平方英尺数系统部$200,0003001000设施部100000900600加工部40000036002000装配部55000018003000精加工部62000027005000合计930011600假如公司采用按步向下分配法分摊服务部门成本,并且从系统部开始分摊。下列正确列示了系统部将分摊至设施部的数额和设施部将分摊至加工部的数额的是( )。
系统部分摊至设施部$0,设施部分摊至加工部$20 000
系统部分摊至设施部$19 355,设施部分摊至加工部$20 578
系统部分摊至设施部$20 000,设施部分摊至加工部$20 000
系统部分摊至设施部$20 000,设施部分摊至加工部$24 000
关于预算制定过程中所用方法的如下描述,正确的是( )。
命令式编制预算的方法更难以遵循组织战略目标
为防止目标不清晰,部门预算目标一旦设定就应当固定不变,即使年中发现销售预测是错误的
鉴于信息技术的发展,预算作为组织交流工具的作用已经下降了
因为部门经理拥有最详实的组织运营经验,他们应当利用这些经验制定经营预算
Patterson公司预期明年将发生$70 000制造费用,$60 000管理费用。直接人工$5每工时,预计发生总人工成本$50 000。假如按照直接人工工时数分摊制造费用,那么一项需要20人工工时的作业将分摊( )制造费用。
$28
$120
$140
$260
某制造公司计划投标一个80单位产品的特别订单,公司将以10单位为一批次分批生产。生产经理预计每单位直接人工工时数会随着每次累计生产产品数量翻倍而出现同一比例的下降。用以计算这种现象并估计特别订单所需的直接人工时间的定量技术是( )。
量本利分析
马尔科夫过程
线性规划分析
学习曲线分析
当产品需求超过生产能力时,管理层应当采取的第一步行动是( )。
支出资金以消除约束
集中精力在识别约束限制上
改变整个经营流程
采用作业管理法以解决问题
相对于理想标准,实际标准( )。
导致更低的单位产品成本
产生更不利的预算编制基础
产生大量残次品坏账和工人生产低效
为生产工人提供更好的激励目标
Kimber公司当年产品单位成本情况如下。原材料$20.00直接人工25.00变动制造费用10.00固定制造费用15.00单位总成本$70.00固定制造费用基于年产量8 000单位产品而定。那么,当年生产9 000单位产品,预计发生总制造费用为( )。
$560 000
$575 000
$615 000
$630 000
公司下一会计期间的预算显示,四月总销售额为$700 000 ,五月总销售额为$750 000 。销售金额收回情况是:月销售额的20%为现金销售,5%的月信用销售额无法收回,70%的月信用销售额在销售当月收回,25%的月信用销售额在销售后下个月收回,假如Prudent公司五月出售一款旧设备,收到现金$25 000 ,那么Prudent公司五月预计现金流入总量为( )。
$560 000
$702 500
$735 000
$737 500
正常成本法相对于实际成本法为使用者带来几大明显优势。下列选项不是正常成本法的优势的是( )。
更及时地计量工作和产品的成本
在整个期间平滑产品成本
提高工作和产品成本的精确度
为制造费用向工作或者产品分摊提供更经济的方法
关于预算制度,下列表述中正确的是( )。
Kaizen(持续改进)预算过程,首先要分辨需要改进的地方和降低成本的方法
作业预算(ABB)确定一个单一的成本动因(通常是生产的单位数量),作为预算的主要指标
零基预算制定计划来确定公司的盈亏平衡点(即,零利润)
弹性预算允许所有的成本直接随预计销售而变化